怎样炼成会发现人才的人力资源经理

时间：2014/5/20 14:19:00 来源：淮海人才网

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    作为人力资源经理，一定要把合适的人放到合适的位置上。说起来合理用人，首先摆在面前的是人力资源经理用人的态度问题。一个信任下属，敢于放手用人的主管与一个凡事都爱大包大揽的主管在工作上的做法是截然不同的，他们在用的效能上也是不一样的。
    作为人力资源经理，只有信任、喜爱自己的员工，才会真正地了解他们，清楚他们的特性，才能把他们安排在最合适的位置上，才能创造出最好的用人效能。但是不要以自己的感觉，只要喜爱、信任自己手下的员工就可以保证用人效能。那只是一个前提，想让自己变得轻松而且高效率，你还要注意很多问题。合理用人也不是一件简直的工作，下面的几个要点就是必须考虑的问题：
    一、抓住时机用人。自己在一生的辉煌时期每一个人都会有。这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的，也就是说，人才之所以能发出光彩，与管理者对他的合理起用是分不开的。因此，人力资源经理一定要擦亮自己的眼睛，把还没有露出光芒却极有潜质的人才从队伍中挑选出来，安排在能够激励他成长的重要岗位上来。
    下面就是人力资源经理要做到这一点时应把握的两个基本条件：
    （一）、 1.起用的时期。这应是该员工一生中才华最突出、精力最充沛的时期，因而也正是能够最充分地发挥才能的时期，这样，这个员工就有可能会为企业做出很大的贡献。
         2.起用的时机。这应是最能激励员工成长、进步的时期，只有在员工把自己的成长与企业的前途紧密联系起来的时候，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。在这时，就应该大胆地、及时地把员工提拔到重要的岗位上去。
    （二）、1.能力与岗位匹配。这也就是说想要合理地使用员工，就必须考虑员工能力与岗位是否相配。有多大的力，挑多重的担。人力资源经理应凭借更为系统的理论指导，如管理学、人才学来分析员工，使他们的能级能质与岗位的能级能质相适应。在个人素质与群体素质相吻合、员工的成才轨迹与成才目标相一致的基础上，把好钢用到刀刃上，为员工的才华得到施展进行建立条件。
三、让员工做他喜爱的工作。假如是条件认可的情况下，人力资源经理要尽可能考虑被使用对象的兴趣、爱好和个人志愿，以此来合理安排他的工作。这样处理比违背他的意愿，单纯靠运用行政手段，强迫他去从事某项工作，会获得更好的个人效能。这要求人力资源经理充分尊重每个人的选择，并且热情鼓励员工勇于“自荐”，在使用过程要授以职权，用人不疑，尽量满足员工在成才和目标选择方面的正当要求，尽量地帮他们创造必要的工作条件、物质条件和心理条件。
    （三）、考虑到工作带来的负面条件。职能匹配，一般的应该想到员工与职位是不是适合的条件以外，还应考虑其负面条件。所谓负面条件，即指与某种职业特点不相适应的条件，比如，某件工作中若附带不少额外的冗繁细节，就不能用一名很有创意的人；如果某件工作必须长时间接听一些抱怨性质的电话，假如是一个脾气暴躁的人那肯定就不可以让他去做。工作负面条件的产生，常常是由其自身特点决定的。例如，主管工作稍有失误，就容易遭到员工的指责甚至责骂；一个物资分配计划员，常遇到贿赂的考验等。任何工作都有其负面条件，无一可免。所以，因事择人，如果把事情考虑得过分乐观，即使所择之人符合了事情的正面条件的要求，也有被负面条件所斥退的可能。当然，工作本身也有调整用人的作用，对于一切不适应其需要者，必显示出排斥调整的要求，但是，也还是必须事先考虑正面和负面条件。
    对于一个人力资源经理来说，必须让企业的全体员工都能在企业中尽展其才，各尽某能。只有把每个员工都放在合适的位置上，人力资源才能发挥出最高效能。人力资源经理既要全面、完整地看待人的因素，还要让员工感到工作非常有意义，更主要的是，人力资源经理要公正地、不带一丝偏见地对待每一个人。只有使员工和企业之间相互信任，效能管理才可以得到更好的发展。
    一个人必定会有他自己的长处，这可能是来源于天份，也可能是自己的爱好所致，但是由于主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解、熟悉或精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管在知识和技能上发展得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，所以长处也就没有什么意义可言了。
    因此，人力资源经理在用人时必须考虑人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的原则。进、废、退是人的特长的特点，越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它就得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。用人应懂得这个道理，要善于在使用中开发人、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植并养育人的特长，开发人的特长。知道了和看到了别人的特长不去利用，这不只是一种很大的人才浪费，而且是在压抑人才。
    （四）善用人之长处。第二次世界大战后，松下幸之助为重建松下集团中的胜利者公司，原海军上将野村古三郎大很多的人里面被选了出来，决定派他担任胜利者公司的经理。该公司是以经营音乐唱片为主的大型企业，野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气。对于野村的出任，松下集团里各方面看法不一，但怀疑他能胜任此职的占大多数，连野村也认为自己完全不懂业务，没有什么把握，假如是真要让他做的话，必须找几个懂业务的人做助手才可以。上任后的野村，在一次董事会上谈论到音乐作品《云雀》，野村问大家：“《云雀》是谁的作品呀？”堂堂的唱片公司经理竟不知道名曲《云雀》，这件事一下传到了社会上，人们议论纷纷，指责说，公司的经理怎么可以用这样的人来担任呢？松下集团最高决策人松下幸之助胸中有数，他认准野村不但有豁达大度、人格高尚的品质，而且更具有择贤任能、擅长经营的能力。他针对野村的长处和短处，采取扬长避短的用人策略，给野村配备了优秀的业务人才，让他们把一切业务工作承担下来，使野村居于他们之上，摆脱具体业务的缠绕，充分发挥他组织、调度、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利者公司在野村的经营下，经济效益提高的很快，企业也是一派欣欣向荣的景象。
    如果从人的长处着眼，为员工提供和创造良好的条件，让他的长处得到充分发挥，那么这个员工日益增长的特长优势就会抵消短处的影响，或者填补短处的缺陷，从而很好地抑制短处带来的劣势。
    在现实生活中十全十美的人是很难找到的。一般来说，识人之短容易，用人之长就不是那么简单了。作为人力资源经理，一定要提高自己识别人才的能力，以公正的态度，对员工从大处着眼，挖掘他的闪光点。松下幸之助说：“用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘下属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，善于用人的目的就可以达到。”

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